کارکردگی کی تشخیص کے ساتھ 4 عام مسائل

مواد

• کارکردگی کی تعریف سالانہ ہیں
• بطور لیکچر پرفارمنس تشخیص
• کارکردگی کی تشخیص اور ملازمین کی ترقی
• کارکردگی کی تشخیص اور تنخواہ
• نیچے کی لکیر

مینیجرز کارکردگی کی جانچ پڑتال کے ساتھ بہت سارے طریقوں سے غلط ہوچکے ہیں ، ان سب کی شناخت کرنا مشکل ہے۔ کارکردگی کا اندازہ لگانے کے مجموعی نظام کے ساتھ کچھ دشواریوں کا سامنا کرنا پڑتا ہے ، اور دیگر مسائل تشخیصی باہمی رابطے کے لئے ہونے والی ون آن ون ملاقات کا نتیجہ ہیں۔

نظامی مسائل شاذ و نادر ہی ایک مینیجر کے ماتحت ہوتے ہیں۔ وہ ان لوگوں نے بنائے ہیں جنہوں نے کارکردگی کا اندازہ لگانے والا نظام تیار کیا ہے جسے منیجرز کو استعمال کرنے کے لئے کہا جاتا ہے ، عام طور پر سینئر لیڈرشپ ٹیم اور ہیومن ریسورس اسٹاف۔

کارکردگی کے بارے میں تشخیص کے ساتھ مینیجرز اور ملازمین کے چار بڑے دشواریوں کا یہاں سامنا ہے۔ اگر آپ پریشانیوں پر واضح ہیں تو ، آپ کو مسائل حل کرنے کا موقع ملے گا۔

کارکردگی کی تعریف سالانہ ہیں

اس حقیقت سے شروع کریں کہ کارکردگی کی تشخیص عموما annual سالانہ ہوتی ہے۔ ملازمین کو سالانہ سے کہیں زیادہ کثرت سے رائے اور ہدف کی منصوبہ بندی کی ضرورت ہوتی ہے۔ مینیجرز کو سالانہ کارکردگی کی جانچ کے منصوبے میں حصہ لینے کی ضرورت ہوسکتی ہے ، لیکن ان میں یہ صلاحیت ہے کہ وہ سالانہ کارکردگی کے جائزہ کے علاوہ باقاعدہ آراء بھی فراہم کرسکیں۔

ملازمین کو ہفتہ وار ، یہاں تک کہ روزانہ ، کارکردگی کی آراء کی ضرورت ہوتی ہے۔ یہ تاثرات انہیں اپنے اہم اہداف پر مرکوز رکھتی ہیں۔ اس سے انہیں ترقیاتی کوچنگ بھی مہیا ہوتی ہے تاکہ وہ ان کی شراکت کی صلاحیت میں اضافہ کرسکیں۔ تاثرات انہیں ان کی شراکت کے لئے بھی تسلیم کرتے ہیں۔

ملازمین کو ان کے مینیجر سے توقعات کو صاف کرنے کے ل. بہترین جواب دینے کی ضرورت ہے اور وہ۔ آپ کے تاثرات اور اہداف کی ترتیب سے سالانہ صرف جدید کام کے ماحول میں کمی نہیں آتی ہے۔ اس ماحول میں ، اہداف مستقل طور پر تبدیل ہوتے رہتے ہیں۔ مطابقت ، اہمیت ، اور شراکت کے ل constant کام کی جانچ پڑتال جاری ہے۔

کسٹمر کو ایسی فریکوئنسی کے ساتھ تبدیلی کی ضرورت ہوتی ہے جو وقت کے مطابق صرف فرتیلا جواب دے۔ یہ وہی ہے جو کارکردگی کی آراء کو بروقت انداز میں جواب دینے اور سنجیدہ ردعمل کے ساتھ کرنے کی ضرورت ہے۔

بطور لیکچر پرفارمنس تشخیص

مینیجر ، جو بہتر سے بہتر نہیں جانتے ، وہ ایک طرفہ لیکچر میں کارکردگی کی جانچ پڑتال کرتے ہیں کہ اس سال ملازم نے کیسے بہتر کارکردگی کا مظاہرہ کیا اور ملازم کس طرح بہتر ہوسکتا ہے۔ ایک چھوٹی مینوفیکچرنگ کمپنی کی ایک مثال میں ، ملازمین نے ایچ آر کو اطلاع دی کہ ان کے خیال میں کارکردگی کی ترقی کی منصوبہ بندی کا اجلاس ہونا چاہئے۔

ان کے مینیجر نے 60 منٹ میں سے 55 استعمال کرکے اپنے رپورٹنگ عملے کے ممبروں کو ان کی کارکردگی کے بارے میں لکھایا۔ ملازمین کی آراء کو پانچ منٹ سے بھی کم وقت تک ٹھہرایا گیا۔ یہ کارکردگی کا جائزہ لینے کے مباحثے کا مقام نہیں ہے۔ دو طرفہ بحث اہم ہے لہذا ملازمین کو محسوس ہوتا ہے کہ وہ سنا اور سنا گیا۔

مزید برآں ، ایک بار جب ایک مینیجر کسی ملازم کو ان کے کام میں پریشانیوں یا ان کی کارکردگی میں ناکامی کے بارے میں بتاتا ہے تو ، ملازمین کچھ اور نہیں سنتے ہیں جو منیجر کا کہنا ہے کہ وہ ان کی کارکردگی کے بارے میں مثبت ہے۔

لہذا ، تاثرات سینڈوچ جس میں مینیجر ملازم کی تعریف کرتے ہیں ، پھر ملازم کو منفی آراء دیتے ہیں جس کے بعد ایک بار پھر ، مثبت آراء کے ذریعہ مطلوبہ تاثرات فراہم کرنے کا ایک غیر موثر انداز ہے۔

تو ، یہ ایک امتزاج مسئلہ ہے۔ بہترین کارکردگی کی تشخیص ایک دو طرفہ بحث ہے اور اس پر مرکوز ہے کہ ملازم اپنی کارکردگی کا جائزہ لے اور بہتری کے لئے اپنے مقاصد کا تعین کرے۔

کارکردگی کی تشخیص اور ملازمین کی ترقی

کارکردگی کی تشخیص شاذ و نادر ہی کسی ملازم کی صلاحیتوں اور صلاحیتوں کو فروغ دینے پر مرکوز کرتی ہے۔ وہ تنظیم کی طرف سے وقت اور وسائل کے وعدوں کو فراہم نہیں کرتے ہیں کہ وہ کس طرح ملازمین کو ملازمت کی دلچسپی کے شعبوں میں اپنی صلاحیتوں کو فروغ دینے کی ترغیب دیں گے۔

کارکردگی کی تشخیص کا مقصد ترقیاتی آراء فراہم کرنا ہے جو ملازم کو اپنی صلاحیتوں اور تنظیم میں شراکت کرنے کی اہلیت میں ترقی کرتا رہے گا۔ یہ مینیجر کا موقع ہے کہ اس کے بارے میں واضح تبادلہ کرے کہ تنظیم ملازم سے کیا توقع رکھتی ہے اور اس کی کیا ضرورت ہے۔ اگر کوئی مینیجر اجلاس کو کسی اور طرح سے استعمال کرے تو یہ کتنا کھو موقع ہے۔

کارکردگی کی تشخیص اور تنخواہ

چوتھے طریقے سے کہ کارکردگی کی تشخیص اکثر گمراہ ہوجاتی ہے ، آجر ملازمین کو ملنے والی تنخواہ کی رقم سے کارکردگی کا اندازہ جوڑتے ہیں۔ جب تشخیص ملازمین میں اضافے کے بارے میں فیصلوں کا فیصلہ کن عنصر بن جاتا ہے تو ، اس سے ملازمین کو سیکھنے اور بڑھنے میں مدد کرنے کی اپنی صلاحیت کھو جاتی ہے۔

آپ ملازمین کو دشواریوں کو چھپانے اور چھپانے کی تربیت دیں گے۔ وہ اپنے منیجر کو مستقبل میں پریشانیوں یا کسی مسئلے کی وجہ سے اندھا کر کے کھڑا کریں گے۔ وہ تشخیص میٹنگ میں صرف مثبت لائیں گے اگر وہ عام ملازم ہیں۔

کسی ملازم کی کارکردگی کو بہتر بنانے کے بارے میں کبھی بھی ایماندارانہ بحث کی توقع نہ کریں اگر بحث کے نتائج سے ملازم کی آمدنی متاثر ہوگی۔ کیا اس سے کامل معنی نہیں ملتی؟ آپ جانتے ہو کہ ایسا ہوتا ہے ، تو پھر وہاں کیوں جائیں؟ یہ آپ کی تنخواہ کی ترتیب کے نظام کا ایک جزو ہونا چاہئے۔

اپنے ملازمین کو یہ بتائیں کہ آپ مختلف عوامل کی بنیاد پر اضافہ کریں گے will اور انہیں بتائیں کہ سالانہ آپ کی کمپنی میں کون سے عوامل ہیں۔ ملازمین کی چھوٹی چھوٹی یادیں ہیں ، اور آپ کو ہر سال انہیں یہ یاد دلانے کی ضرورت ہے کہ آپ میرٹ کے بارے میں اپنے فیصلے کیسے کریں گے۔

اگر آپ کی کمپنی کے پاس کمپنی بھر میں نقطہ نظر ہے — اور بہت ساری کمپنیاں ان دنوں کرتے ہیں تو - اس سے بھی بہتر۔ آپ کے پاس سپورٹ اور بیک اپ ہوگا کیونکہ تمام ملازمین کو ایک ہی پیغام موصول ہوگا۔ آپ کا کام کارکردگی کا جائزہ لینے کے اجلاس کے دوران پیغام کو تقویت بخش بنانا ہوگا۔

تنخواہ میں اضافے کے لئے کسی ملازم کے مواقع سے تشخیص کو جوڑنا اس عمل کے سب سے اہم جز کی نفی کرتا ہے — کارکردگی کو جانچنے کے اجلاس میں رائے اور بحث کے نتیجے میں ملازم کو بڑھنے اور ترقی دینے میں مدد کا مقصد۔

نیچے کی لکیر

اگر آپ کارکردگی کا اندازہ لگانے میں ان چار بڑے پریشانیوں کو متاثر کرسکتے ہیں تو ، آپ ایک مفید ، ترقیاتی نظام کے حصول کی طرف بہت طویل فاصلہ طے کریں گے جس میں ملازم کی آواز نمایاں کردار ادا کرے گی۔ کارکردگی کا جائزہ لینے کے ل approach یہ صحیح طریقہ ہے۔